La sucesión en la titularidad y la administración de la empresa familiar acostumbra a estar correctamente planificada sobre el papel. Y este papel es normalmente el protocolo familiar.
En la práctica, el déficit de planificación acostumbra a residir en la ejecución, es decir, en la forma de aplicar los cambios en el periodo de transición que va del antiguo modelo de gestión al nuevo. En esos meses se comprueba que tal vez lo importante no era la transmisión de la titularidad sino la forma en que se tenía que realizar la migración de un modelo de gestión a otro.
Es posible que los sucesores se hayan preparado mucho para ese momento y vengan cargados de MBAs, nuevas ideas y mucha impaciencia. En ese caso, es muy probable que se apueste por un cambio disrruptivo, de manera que a un modelo paternalista le sucederá un modelo más autoritario, y a un modelo autoritario le sucederá otro más participativo.
El carácter más o menos abrupto del cambio puede depender, aunque ello no es decisivo, de si los sucesores se han criado en la empresa o si aterrizan en ella tras la sucesión. El conocimiento profundo de la empresa es importante. Haber vivido los errores o los éxitos de los antecesores puede marcar una estrategia de ruptura o de continuidad del modelo anterior. Pero la llegada de sucesores que no han vivido el día a día de la empresa también puede derivar en una estrategia de ruptura o de continuidad, en función del perfil y el carácter de los sucesores y de la significativa circunstancia de si la empresa es su única fuente de ingresos o ésta está diversificada en otros negocios, sociedades patrimoniales y family office que les permiten mantener un nivel de vida holgado.
El peor de los casos se puede producir cuando el patrimonio familiar permite que los sucesores no tengan ninguna dependencia económica de la empresa heredada, ya que entonces existe el riesgo de que ésta se convierta en el lugar donde experimentar las teorías aprendidas en las escuelas de negocios, sin tener en cuenta la cultura de la empresa y las raíces que la sustentan. En ese caso es mejor profesionalizar la gestión y dejar la empresa en manos de expertos que tengan en cuenta estos factores.
Todo ello va a tener una incidencia importante desde el punto de vista del cumplimiento normativo, ya que aplicar un patrón correcto o incorrecto en la sucesión podía ser inocuo hace unos años, pero en la actualidad, ahora que las empresas están sujetas a la vigilancia del mercado y de las otras empresas con las que trabajan y se relacionan, un error puede tener mayores consecuencias.
Siempre se ha dicho de la empresa familiar que el padre la crea, los hijos la hacen crecer y los nietos la destruyen. En la actualidad, el compliance, o mejor dicho, la ausencia, o la mala gestión del mismo, puede acelerar el proceso.
En una primera aproximación, y sin perjuicio de ampliar la lista en sucesivas versiones de este artículo, paso a enumerar los riesgos en materia de cumplimiento normativo que puede generar la sucesión en la empresa familiar, y concretamente la transición de un modelo de gestión a otro. Y lo haré con titulares agresivos que representan situaciones más o menos dramáticas que he podido apreciar en varias empresas.
Limpieza étnica
La transición al nuevo modelo de gestión puede comportar la sustitución de los directivos nombrados por el órgano de administración anterior. Si estos cambios se hacen de manera brusca puede ponerse en peligro la continuidad del negocio, al eliminar de golpe la capa de experiencia y conocimiento de la empresa en todos los departamentos y áreas de negocio. En su versión más violenta, pueden darse casos de discriminación en función de la edad, de la antigüedad en la empresa o del origen del nombramiento.
Indemnización envenenada
Un error habitual es acordar un final digno para los directivos afectados por la reestructuración, simulando un despido improcedente y compensando los servicios prestados y el abrupto final de su carrera en la empresa con una buena indemnización y un periodo sabático opcional cobrando el subsidio de desempleo. Esta fórmula comporta el riesgo de que el directivo sea posteriormente inspeccionado y tenga que pagar el IRPF de la cantidad inicialmente exenta, ademas del riesgo de que se aprecie un fraude a la Seguridad Social.
La estrategia del miedo
Cuando el proceso de eliminación del ADN de los antecesores dura uno o dos años, durante ese tiempo se genera en la empresa el miedo a ser el siguiente en la lista de los despidos. Aunque algunos piensen que ese miedo inicial es bueno, porque cualquier cosa que venga después será forzosamente mejor que la materialización de la amenaza, es imposible impedir el efecto de bloqueo mental que produce el miedo. De manera que si al déficit de experiencia y conocimiento que dejan los que se van se une el bloqueo de los que se quedan será fácil generar una tormenta perfecta. El uso instrumental del miedo como estrategia de gestión puede derivar en comportamientos anómalos, incrementar la tasa de error humano, el riesgo psicosocial, y en su versión más extrema, las situaciones de acoso laboral e intimidación.
Disminución del control
La concentración de la atención en los asuntos internos, en la búsqueda de nuevos directivos y en la gestión de la transición, puede hacer que la focalización en el negocio disminuya. Durante un tiempo, los procesos básicos de la empresa: producir, vender, facturar y cobrar entrarán en modo automático. Pero lo más grave es que puede pasar lo mismo con las funciones de control de los procesos internos y de los procesos externalizados con el consiguiente riesgo de incumplimiento.
Imposición de la postverdad
El cambio cultural puede imponerse como un mantra o un dogma inquebrantable, de tal manera que afecte a elementos esenciales del ecosistema de la empresa, incluso a la forma de vender y de comprar, así como a la forma de relacionarse con los clientes y los proveedores. Ese cambio cultural puede estar basado en elementos ajenos a la empresa, al sector y al país (especialmente si el MBA se ha hecho en EEUU o en Suiza), traduciéndose en mensajes publicitarios más agresivos, en un enfoque comercial más orientado a objetivos que a satisfacción del cliente, y en la sustitución de la fidelización por la rentabilidad. Una mala gestión de este cambio puede llevar a la pérdida de clientes y de proveedores estratégicos, y en su modalidad más agresiva, puede provocar reclamaciones por incumplimiento contractual, publicidad falsa o estafa. Lo mismo puede ocurrir en la gestión del capital humano.
Limpieza étnica extendida a los proveedores
La sustitución de los directivos nombrados por la anterior dirección de la empresa conlleva inevitablemente la sustitución una buena parte de los proveedores contratados por esos directivos. Esta estrategia puede provocar también reclamaciones por incumplimiento de los plazos de vigencia de los contratos o los de preaviso, la pérdida de proveedores con un mayor conocimiento de la empresa y el reinicio de la curva de aprendizaje. Aunque estos cambios pueden subsanar situaciones de corrupción o de conflicto de intereses, también pueden generarlas, ya que es posible que los nuevos directivos traigan sus propios proveedores a la empresa, reproduciendo las condiciones de confianza e incluso los acuerdos económicos que podían tener en el anterior empleo. Las prisas derivadas de la rapidez de estas sustituciones puede hacer que no se respete el protocolo de selección y homologación de proveedores, con los consiguientes riesgos en materia de compliance: falta de objetividad, ausencia de la segregación de funciones, etc. Pero lo más grave es la pérdida de la experiencia y el conocimiento de la empresa que tenían los proveedores estratégicos despedidos, lo cual se sumará a la ausencia de experiencia y conocimiento de los nuevos directivos, añadiendo un ingrediente adicional a la tormenta perfecta ya iniciada.
Fractura del círculo de confianza
Además de la pérdida de talento, experiencia y conocimiento, y del traspaso incompleto de información a los sucesores, la eliminación abrupta de directivos y de proveedores genera una fractura en el círculo de confianza de la empresa. Todas las empresas tienen secretos, tanto buenos (kow how) como malos (incumplimientos graves en algunas ocasiones). Los círculos de confianza son precarios y efímeros por naturaleza, pero algunas empresas familiares tienen la habilidad de mantenerlos en el tiempo gracias al cuidado de las personas que comparten los secretos más inocentes, los más estratégicos y los más inconfesables. En los 23 años en que participé en el canal de denuncias de la BSA (Business Software Alliance) pude apreciar que la mayor parte de las denuncias provenían de personas que habían sido expulsadas abruptamente del círculo de confianza de una empresa, especialmente trabajadores despedidos. Muchos casos de corrupción han llegado a los tribunales gracias a la colaboración de una persona expulsada de forma abrupta de un círculo de confianza. Directivos, socios, proveedores, trabajadores, familiares, parejas sentimentales… En todos ellos puede haber una persona capaz de transferir información confidencial a la competencia o de denunciar a la empresa por sus delitos cuando son maltratados o expulsados injustamente de ella. Y ahora que vienen a Europa los programas de clemencia y las recompensas para los whistleblowers, habrá que cuidar mucho los círculos de confianza. O no tener secretos. Al menos esos que no aparecen en los mapas de riesgos.
Ausencia de protocolo de toma de decisiones
Un elemento común de los dos modelos de gestión, el anterior y el sucesor, será probablemente la absoluta inaplicación de un protocolo de toma de decisiones. Es algo inherente a la empresa familiar. Las decisiones las adopta el pater familias o la familia en pleno sin seguir un protocolo preestablecido. Esta forma de tomar las decisiones genera riesgos importantes, especialmente en materia de compliance. Tanto la Ley de Sociedades de Capital como el Código Penal apuestan por una forma específica de creación de la voluntad societaria basada en la información previa, el análisis de los riesgos y el refuerzo de las mayorías en el caso de decisiones críticas. Los consejos de administración de las empresas familiares tienen que profesionalizarse más si cabe y acudir a la ayuda de expertos que les asesoren en la toma de decisiones. El secretario del consejo es la persona más indicada para velar por la aplicación del protocolo de toma de decisiones.
Otros riesgos más evidentes
He pasado por alto el riesgo fiscal de la transmisión de las acciones, los aspectos societarios, los riesgos financieros relativos a la solvencia y al endeudamiento y otros riesgos evidentes que acostumbran a estar regulados en los protocolos familiares y en la planificación de la sucesión. Como he dicho al principio, tocaba ahora centrarse en el cambio del modelo de gestión, que concentra más riesgos ocultos en su ejecución.
Muchas de las cuestiones analizadas en este artículo son de manual, es decir, han sido estudiadas por las escuelas de negocios, por los consultores de negocio y por los expertos en compliance, pero siguen repitiéndose a lo largo de los años porque en las empresas familiares hay una fuerza superior a los análisis y a los protocolos: los sentimientos.
Cada uno de los puntos analizados puede suponer una amenaza o una oportunidad. A veces las depuraciones serán necesarias para eliminar directivos corruptos, proveedores apalancados, personas incompetentes que habrán medrado a la sombra de una dirección permisiva… Pero la gran oportunidad es hacerlo bien, siguiendo un protocolo de transición al nuevo modelo de gestión que minimice los riesgos de incumplimiento y que permita a las dos generaciones trabajar conjuntamente y de forma progresiva y organizada hasta el momento de la desconexión.
