Publicada en el BOE la reforma del Código Penal de 2015 sobre la responsabilidad penal de las empresas

El BOE de hoy publica la Ley Orgánica 1/2015, de 30 de marzo, por la que se modifica la Ley Orgánica 10/1995, de 23 de noviembre, del Código Penal. que establece los requisitos que las empresas deberán cumplir para quedar exentas de responsabilidad penal.

El nuevo régimen entra en vigor el 1 de julio de 2015.

Dado el carácter definitivo del texto, hemos resumido estos requisitos en la siguiente infografía titulada “El camino a la exención”.

Infografía – El camino a la exención (PDF)

Infografia - El camino a la exencion

Posibles deficiencias en el manual antiblanqueo de Banco Madrid

Una noticia de ayer dió a conocer las conclusiones del informe sobre el Banco Madrid enviado por el SEPBLAC a la Fiscalía Anticorrupción. En él se recogen una serie de posibles deficiencias detectadas en el manual de prevención del blanqueo de capitales de la entidad.

Entre las deficiencias identificadas en el informe destacarían las siguientes:

1. Inexistencia de un capítulo específico relativo a los agentes, presentadores y mediadores, cuya actividad es significativa en el Banco Madrid.

2. Falta de especificación de la forma de comunicación de las operaciones sospechosas por parte de los empleados al órgano de control interno, en cuanto a plazos, contenido mínimo, etc.

3. Omisión de actividades de elevado riesgo como la intermediación, el comercio exterior, los despachos de abogados y las inmobiliarias.

4. Mayor orientación del manual a la actividad de la banca minorista que a la de banca privada.

5. Ausencia de mención de los procedimientos de verificación interna de la correcta aplicación de las medidas de prevención.

6. Inexistencia de criterios de actuación en relación a la titularidad de las operaciones.

Al margen de la especificidad en materia de prevención del blanqueo de las presuntas deficiencias, y del posible incumplimiento de la normativa que la regula, la lectura de la noticia nos lleva una vez más a reconocer la importancia de la estructura normativa en materia de Compliance. A pesar de la dificultad de conseguir el conocimiento pleno de tal volumen de normas por sus destinatarios.

Las políticas, las normas y procedimientos deben describir los comportamientos que la empresa espera del equipo humano que la forma, así como las malas prácticas que están prohibidas. Este principio tan elemental, que debe inspirar el cuerpo normativo de la empresa, desde el código ético hasta el último procedimiento, no siempre se cumple, como veremos en un estudio que nuestro despacho está preparando en relación al Ibex35.

 

¿Cómo debe actuar el Compliance Officer ante una decisión de riesgo del Consejo de Administración?

El Compliance Officer, o el Comité de Compliance en su caso, deben tener perfectamente delimitada su zona de control. Lamentablemente la línea que separa el Consejo de Administración del resto de la empresa es una gran barrera que separa también la zona de autocontrol de la zona de control. El compliance actúa en la zona de control y la alta dirección debe impulsar el modelo de prevención y control y cumplirlo. Parece un argumento elemental, pero vemos en muchas ocasiones que no siempre se cumple.

En el caso Commerzbank pudimos ver cómo el equipo de Compliance alertó sobre determinados riesgos legales y la dirección de la entidad tomó presuntamente sus decisiones a pesar de dichas advertencias.

En el caso Banco Madrid hemos podido leer hoy mismo una noticia en la que se afirma que el equipo de Compliance advirtió sobre el riesgo legal de una determinada operación financiera por carecer de información suficiente y manifestó en todo caso su opinión desfavorable a la misma.

Los protocolos de toma de decisiones exigidos en la próxima reforma del Código Penal y en la Ley de Sociedades de Capital deben garantizar que en el proceso de formación de la voluntad societaria se solicite la opinión del equipo de Compliance y ésta se tenga en cuenta. La respuesta a esta consulta demostrará si la función de Compliance es independiente o no en cada empresa.

La opinión desfavorable del equipo de Compliance actuará como prueba exculpatoria para éste y como prueba inculpatoria para el Consejo de Administración.

Buscamos un abogado con un perfil muy especial

Este trimestre nuestro despacho va a lanzar un nuevo proyecto que exige un perfil profesional muy especial. Ello nos ha llevado a implicarnos directamente en todas las fases de la selección de los candidatos, cosa que no hacemos desde hace muchos años.

Las cualidades que buscamos pueden ser difíciles de encontrar en estos tiempos, por lo que nos planteamos esta búsqueda como un reto, tanto para los candidatos como para nosotros. Estamos convencidos de que la persona que buscamos existe, y que vale la pena intentar encontrarla, porque si al menos cumple una buena parte de las cualidades esperadas habrá valido la pena el esfuerzo.

Este es el perfil.

Edad y experiencia

Se busca un perfil de primer año. El objetivo es iniciar una relación de largo recorrido, por lo que se valorará un espíritu abierto a la innovación y al cambio constante, con muchas ganas de aprender y de trabajar en equipo.

Formación

No buscamos un número uno. Se valorará más la pasión por la especialidad, la capacidad de trabajo y la actitud, que las calificaciones, especialmente en asignaturas que no son críticas para nuestro proyecto. Nosotros nos encargaremos de dar la formación adecuada para el trabajo a desarrollar. Y el mejor lugar para aprender a nadar es en el agua.

Expectativas

Los abogados más jóvenes a veces llegan a los despachos con la secuencia de los acontecimientos un poco alterada. El orden que esperamos en el despacho es muy sencillo: primero demostrar y después exigir. Esas deben ser a nuestro modo de ver las expectativas del candidato para los tres primeros años. Después estaremos encantados de diseñar conjuntamente un plan de carrera adaptado al perfil mostrado durante el periodo inicial.

Pasión

A nadie sorprende que un opositor renuncie a su vida personal durante cinco años y que destine todos sus recursos a un proyecto de futuro que le apasiona. Se apreciará mucho que el candidato sienta pasión por su profesión y por la especialidad. La pasión por el conocimiento no tiene horarios. Nuestro reto será conseguir que el candidato se apasione también por nuestro proyecto.

Máxima concentración

Se valorará que el candidato sea capaz de trabajar en modo multitarea, pero se valorará mucho más que no lo practique. La autogestión del tiempo, la organización de los recursos y la habilidad de priorizar son factores clave para obtener un alto desempeño. La interrupción de una tarea para atender mensajes de correo, móviles, etc… genera un descenso del pico de rendimiento y errores. Se valorará altamente que el candidato tenga autodisciplina, un buen método de trabajo y concentración.

Creatividad

Se valorará mucho la creatividad y la innovación como habilidades del candidato. Uno de los síntomas de la carencia de estas cualidades es solicitar o buscar un modelo cuando se encarga la redacción de un documento. Depender excesivamente de los modelos crea el riesgo de que la realidad a regular se adapte al documento y no al revés, con la consiguiente pérdida de la iniciativa. En este sentido es muy importante que el candidato busque soluciones imaginativas a problemas complejos y entre en el fondo de los asuntos, sea capaz de entender las necesidades reales de cada caso concreto y sea capaz de diseñar un traje a medida para cada ocasión.

Capacidad comercial

No entendemos la capacidad comercial como una actividad de venta sino como el talento para identificar y comprender las necesidades del cliente, buscando una solución adecuada para cada situación y asegurando la máxima calidad. La mejor manifestación de este talento es conseguir al final del trabajo la sonrisa de complicidad y de reconocimiento del cliente, que alimenta la pasión por superarnos de nuevo en el siguiente encargo y repetir la experiencia.

Si consideras que tienes estas cualidades o algunas de ellas, envíanos tu CV a mi dirección de correo electrónico: xavier.ribas@ribastic.com. Te ofrecemos trabajar codo con codo con un equipo altamente preparado, con el que aprenderás y te desarrollarás profesionalmente. Nuestra gran ilusión sería que un día llegues a ser nuestro socio, ya que eso significaría que todos hemos acertado en la elección.

Modificación de la Ley de Sociedades de Capital para la mejora del gobierno corporativo

El BOE de hoy publica la Ley 31/2014, de 3 de diciembre, por la que se modifica la Ley de Sociedades de Capital para la mejora del gobierno corporativo. Esta modificación incluye importantes medidas que deben ser tenidas en cuenta en los proyectos de Compliance, entre las que destacan las siguientes.

REMUNERACIÓN DE LOS ADMINISTRADORES

1. El sistema de remuneración de los administradores deberá guardar una proporción razonable con la importancia de la sociedad, la situación económica que tuviera en cada momento y los estándares de mercado de empresas comparables.

2. El importe máximo de la remuneración anual del conjunto de administradores deberá ser aprobado por la junta general.

3. El sistema de remuneración establecido deberá estar orientado a promover la rentabilidad y sostenibilidad a largo plazo de la sociedad e incorporar las cautelas necesarias para evitar la asunción excesiva de riesgos y la recompensa de resultados desfavorables.

DEBER GENERAL DE DILIGENCIA

1. Los administradores deberán desempeñar el cargo y cumplir los deberes impuestos por las leyes y los estatutos con la diligencia de un ordenado empresario, teniendo en cuenta la naturaleza del cargo y las funciones atribuidas a cada uno de ellos.

2. Los administradores deberán tener la dedicación adecuada y adoptarán las medidas precisas para la buena dirección y el control de la sociedad.

3. En el desempeño de sus funciones, el administrador tiene el deber de exigir y el derecho de recabar de la sociedad la información adecuada y necesaria que le sirva para el cumplimiento de sus obligaciones.

PROTECCIÓN DE LA DISCRECIONALIDAD EMPRESARIAL

En el ámbito de las decisiones estratégicas y de negocio, sujetas a la discrecionalidad empresarial, el estándar de diligencia de un ordenado empresario se entenderá cumplido cuando el administrador haya actuado de buena fe, sin interés personal en el asunto objeto de decisión, con información suficiente y con arreglo a un procedimiento de decisión adecuado.

DEBER DE LEALTAD Y CONFLICTO DE INTERESES

La modificación introduce cambios en las obligaciones básicas derivadas del deber de lealtad del administrador y en el deber de evitar situaciones de conflicto de intereses.

EXTENSIÓN SUBJETIVA DE LA RESPONSABILIDAD

1. Los administradores responderán frente a la sociedad, frente a los socios y frente a los acreedores sociales, del daño que causen por actos u omisiones contrarios a la ley o a los estatutos o por los realizados incumpliendo los deberes inherentes al desempeño del cargo, siempre y cuando haya intervenido dolo o culpa.

2. La culpabilidad se presumirá, salvo prueba en contrario, cuando el acto sea contrario a la ley o a los estatutos sociales.

3. La responsabilidad de los administradores se extiende igualmente a los administradores de hecho.

DELEGACIÓN DE FACULTADES

Se modifica el régimen aplicable a la delegación de facultades del consejo de administración y se introducen requisitos formales en la contratación del consejero delegado.

FACULTADES INDELEGABLES

En las sociedades no cotizadas destacan las siguientes:

1. La supervisión del efectivo funcionamiento de las comisiones que hubiera constituido y de la actuación de los órganos delegados y de los directivos que hubiera designado.

2. La determinación de las políticas y estrategias generales de la sociedad.

3. La formulación de las cuentas anuales y su presentación a la junta general.

4. La formulación de cualquier clase de informe exigido por la ley al órgano de administración siempre y cuando la operación a que se refiere el informe no pueda ser delegada.

En las sociedades cotizadas destacan las siguientes:

1. La aprobación del plan estratégico o de negocio, los objetivos de gestión y presupuesto anuales, la política de inversiones y de financiación, la política de responsabilidad social corporativa y la política de dividendos.

2. La determinación de la política de control y gestión de riesgos, incluidos los fiscales, y la supervisión de los sistemas internos de información y control.

3. La determinación de la política de gobierno corporativo de la sociedad y del grupo del que sea entidad dominante; su organización y funcionamiento y, en particular, la aprobación y modificación de su propio reglamento.

4. La aprobación de la información financiera que, por su condición de cotizada, deba hacer pública la sociedad periódicamente.

5. La aprobación de las inversiones u operaciones de todo tipo que por su elevada cuantía o especiales características, tengan carácter estratégico o especial riesgo fiscal, salvo que su aprobación corresponda a la junta general.

6. La aprobación de la creación o adquisición de participaciones en entidades de propósito especial o domiciliadas en países o territorios que tengan la consideración de paraísos fiscales, así como cualesquiera otras transacciones u operaciones de naturaleza análoga que, por su complejidad, pudieran menoscabar la transparencia de la sociedad y su grupo.

FUNCIONES DE CONTROL DEL SECRETARIO DEL CONSEJO

El secretario del consejo de administración deberá velar por que las actuaciones del consejo de administración se ajusten a la normativa aplicable y sean conformes con los estatutos sociales y demás normativa interna.

OTRAS MEDIDAS IMPORTANTES

También son dignos de mención los cambios introducidos en las siguientes materias:

1. Categorías de consejeros
2. Consejeros independientes
3. Comisión de auditoría
4. Cominisión de nombramientos y retribuciones
5. Informe anual de gobierno corporativo

El proyecto Castor y los protocolos de toma de decisiones

Este artículo se basa en la información publicada en los medios de comunicación sobre el proyecto Castor y ha sido escrito con la única finalidad de realizar un análisis teórico de los protocolos de toma de decisiones y los modelos de prevención y control en las empresas. El autor no tiene la intención de valorar la actividad preventiva desarrollada por las empresas y organismos públicos participantes en el proyecto.

En el artículo Ébola y compliance me referí de manera esquemática a los protocolos de toma de decisiones como uno de los elementos clave de un modelo de prevención y control de riesgos legales en el seno de una empresa. Si en ese artículo utilicé la gestión de la crisis del Ébola en España como análisis teórico basado en el estudio del caso, en este artículo voy a utilizar el proyecto Castor como referencia en el análisis de un proceso de toma de decisiones orientado a la prevención de riesgos.

Protocolo de toma de decisiones

En el proyecto de reforma del Código Penal se establece que los modelos de organización y gestión de las empresas deberán establecer los protocolos o procedimientos que concreten el proceso de formación de la voluntad de la persona jurídica, de adopción de decisiones y de ejecución de las mismas.

En mi opinión, el esquema básico de un proceso de toma de decisiones críticas o de alto riesgo, que debería formar parte del reglamento del Consejo de Administración y del modelo de prevención y control de una empresa, es el siguiente:

– Solicitud de informes internos y externos
– Asesoramiento técnico especializado en los riesgos a prevenir
– Asesoramiento jurídico especializado en los riesgos a prevenir
– Evaluación objetiva de los riesgos: laboral, fiscal, medioambiental, penal, etc.
– Análisis de advertencias y mensajes de alerta recibidos
– Análisis de escenarios posibles
– Análisis de alternativas
– Análisis de costes y nivel de endeudamiento
– Balance de prioridades entre intereses individuales y colectivos
– Mayoría reforzada en el proceso de votación

Informes obligatorios

Además de los informes que la empresa decida solicitar voluntariamente en la fase inicial del proceso de toma de decisiones, la solicitud de estos informes puede ser en muchos casos un requisito establecido por la ley.

Entre los numerosos ejemplos de esta obligación legal tienen especial trascendencia para los proyectos de compliance los tres siguientes:

1. Los informes previos exigidos en la Ley de Evaluación Ambiental

2. El informe de experto previsto en la normativa de prevención del blanqueo de capitales.

3. Los informes exigidos en la Ley de Sociedades de Capital, entre los que destacan los siguientes:

– Informe técnico sobre la viabilidad de la sociedad proyectada
– Informe técnico sobre la valoración de las aportaciones no dinerarias
– Informe que justifique las adquisiciones onerosas durante los dos primeros años
– Informe de valoración de acciones y participaciones
– Informe de gestión
– Informe de auditoría
– Informes relativos a los puntos del orden del día de una junta general
– Informe de justificación de la modificación de los estatutos sociales
– Informe previo al aumento de capital con cargo a aportaciones no dinerarias
– Informe previo al aumento de capital por compensación de créditos
– Informe de valoración previo a la separación y exclusión de socios
– Informes previos a la liquidación de la sociedad
– Informe previo a la conversión de obligaciones convertibles en acciones
– Informe previo a la supresión del derecho de suscripción preferente
– Informes solicitados por el sindicato de obligacionistas
– Informe previo a la constitución por fusión de una sociedad anónima europea
– Informe previo a la constitución por transformación en sociedad anónima europea
– Informe previo a la representación de las acciones de sociedades cotizadas
– Informe previo a la aprobación del reglamento del Consejo en las sociedades cotizadas
– Informe de buen gobierno corporativo en las sociedades cotizadas

He querido ser especialmente exhaustivo en la relación de estos informes para demostrar las numerosas obligaciones que la Ley de Sociedades de Capital exige a las sociedades en relación a los informes que tienen que recabar antes de realizar acciones que pueden afectar a la empresa, a sus accionistas y los restantes grupos de interés.

El proyecto Castor

De acuerdo con la información publicada en los medios de comunicación, las elementos que objetivamente debían ser prioritariamente valorados antes de iniciar el proyecto Castor, por afectar al medio ambiente y a la seguridad colectiva, eran los siguientes:

– El gas se iba a almacenar en una cavidad del subsuelo marino de la costa de Vinaroz
– La cavidad estaba cerca de la falla de Amposta
– En esta zona el subsuelo está formado por roca caliza porosa
– La cavidad se había formado con la extracción de petróleo entre 1973 y 1989
– El vacío dejado por el petróleo originó una probable contracción de la roca porosa
– Al inyectarse gas a 250 atmósferas la roca porosa podía expandirse y provocar fracturas
– La expansión de la roca porosa podía afectar a la falla de Amposta
– Como resultado del desplazamiento de la falla se podían producir temblores
– Tras el procedimiento correspondiente se publicó la declaración de impacto ambiental
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 En ella se mencionaba la recepción de 141 escritos de los afectados de la zona
– En estos escritos se alegaban, entre otros riesgos, el de terremotos (Página 94816)
– En el estudio de impacto ambiental no hay ningún apartado relativo al riesgo sísmico
– En la declaración de impacto ambiental tampoco

Análisis de advertencias de riesgo

He incluido en el protocolo de toma de decisiones un apartado relativo al análisis de las advertencias de riesgo recibidas por el Consejo durante el periodo previo al proceso de formación de la voluntad societaria.

Es de vital importancia tener en cuenta estas advertencias de riesgo, ya que, si se produce un siniestro, la prueba de que la empresa ni siquiera las ha analizado puede ser decisiva en el momento de evaluar actuación y su eventual responsabilidad por parte de los tribunales, los peritos y las compañías de seguros.

También es importante valorar la existencia de evidencias que acrediten la recepción de la advertencia por parte del Consejo. Una advertencia publicada en el BOE, como en el caso  de la declaración de impacto ambiental, es una evidencia clara del conocimiento del riesgo.

La empresa debe esforzarse en estos casos en analizar a fondo la advertencia y determinar, a través de los correspondientes expertos en la materia, el nivel de probabilidad de que el riesgo se materialice y su posible impacto.

El objetivo final será determinar dónde se encuentra el umbral que diferenciará una decisión prudente de una decisión arriesgada.

Una vez finalizado el proceso de información y análisis de riesgos, el Consejo procederá a la votación de la decisión, que deberá contar con una mayoría reforzada proporcional al nivel del riesgo asumido. Y teniendo siempre en cuenta que en materia de riesgos penales no es posible hablar de apetito de riesgo.

 

La responsabilidad del Compliance Officer como estrategia de defensa de la empresa

En relación a la reciente advertencia del jurista alemán y catedrático de derecho penal, Cornelius Prittwitz, sobre el riesgo de que las empresas desplacen su responsabilidad legal hacia la figura del Compliance Officer, mi opinión es que habrá que tener en cuenta las circunstancias de cada caso en el momento de realizar la atribución de responsabilidades. Entre los principales elementos a valorar destacan a mi juicio los siguientes:

– La doctrina jurisprudencial que establece que “los contratos son los que son y no lo que las partes dicen que son”. Análogamente, por mucho que una empresa quiera desplazar su responsabilidad al compliance officer, será el juez el que valorará las circunstancias de cada caso y la cuota de responsabilidad de cada una de las personas que forman la estructura de control de la empresa, incluyendo a la propia empresa.

– La Circular 1/2011 de la Fiscalía General del Estado en la que se venía a advertir a los fiscales españoles que no se dejasen deslumbrar por el despliegue de medidas de control meramente teóricas y sin acreditación de su efectividad, aportadas por las empresas imputadas como prueba del debido control. El ya famoso compliance cosmético o make-up compliance.

– La cultura real de cumplimiento o incumplimiento de la empresa, que es la que finalmente debe ser tenida en cuenta, como sucedió en el caso SAC, en el que la empresa se defendió de la acusación de tener una cultura orientada al uso de información privilegiada alegando que tenía 38 compliance officers.

La concurrencia de factores como la tolerancia dolosa, que pueden provocar la derogación del control y por ello, la ineficacia de un modelo de prevención y control.

– El criterio de la proximidad del riesgo, aplicado por ejemplo en el caso de los accidentes laborales, mediante el que se valora la capacidad del responsable del control de evitar el riesgo en función de la distancia funcional o geográfica que le separa del riesgo. Este criterio hace que la responsabilidad derivada de un accidente laboral en una fábrica se depure en ese centro de trabajo y no afecte al Consejo, salvo que haya un incumplimiento generalizado de la normativa de prevención de riesgos laborales. El Compliance Officer estaría en una situación de garante genérico parecida a la del Consejo, mientras que el Delegado de PRL en la fábrica sería un garante específico y mucho más cercano al riesgo.

– Los recursos asignados por la empresa al Compliance Officer. De manera parecida a la responsabilidad del Delegado de Prevención de Riesgos Laborales, el Compliance Officer no podrá ser declarado responsable si la empresa no le ha asignado recursos suficientes para realizar su función.

– La forma en que se ha realizado la delegación de las funciones de control. La jurisprudencia define los requisitos que debe cumplir una delegación de funciones por parte del Consejo, de manera que una delegación incompleta o imperfecta podría exonerar de responsabilidad al Compliance Officer. Para ello habría que valorar las descripción del puesto de trabajo (Job description), así como las políticas, normas, procedimientos, manuales, instrucciones y órdenes directas en las que figure una asignación expresa de funciones de control al Compliance Officer.

La posibilidad de que el Consejo haya delegado al Compliance Officer funciones de control indelegables, de acuerdo con la normativa mercantil en preparación. Esta circunstancia también eximiría de responsabilidad al Compliance Officer, especialmente en el caso de sociedades cotizadas.

La posible falta de adaptación de los estándares internacionales a la realidad española y a su sustanciación en los tribunales.

La posición que ocupa el Compliance Officer en la estructura de control de la empresa y, de acuerdo con ello, la posibilidad de que no tenga asignada una función directa de control, sino de coordinación de los diversos responsables de control de la empresa, que por su proximidad al riesgo y por sus conocimientos especiales en la prevención de cada tipo de riesgos son los verdaderos garantes y por ello responsables en caso de omisión de un deber específico de control.

Otros argumentos, como la imposibilidad de tener todos los conocimientos necesarios para realizar de forma eficaz la función de control en las diferentes áreas de la empresa, que ya cité en el artículo titulado “Compliance Officer o cómplice officer” que dividí en dos partes:

Primera parte
Segunda parte

Por todo ello veo difícil que las empresas consigan desplazar toda la responsabilidad legal a la figura del Compliance Officer.

 

Ébola y compliance

Los errores cometidos en la gestión de un desastre son comprensibles cuando nos enfrentamos a algo repentino y desconocido. Es posible que una reacción instantánea, basada en razones de extrema urgencia, impida aplicar las mínimas cautelas, que después del desastre se presentarán como las más razonables y evidentes.

También son comprensibles los errores cuando hablamos de riesgos conocidos pero difíciles de predecir y de evitar, dada la cantidad y la complejidad de los datos a analizar y el carácter aleatorio de los sucesos relacionados con el riesgo.

Pero cuando un riesgo es conocido, medible, previsible, evitable, e incluso puede ser transferido a terceros o diferido en el tiempo, tomar decisiones sin la debida información y realizar actuaciones sin aplicar las medidas preventivas establecidas puede y debe generar responsabilidades.

La crisis del ébola generada en España se ha convertido, desgraciadamente, en un caso de estudio en materia de compliance, ya que sirve para ilustrar todas las fases de la gestión de un riesgo que deben ser contempladas en un modelo de prevención y control.

No voy a analizar en este caso la posible concurrencia de un elemento de ajenidad e incluso de riesgo moral en la gestión pública, o más bien política, de una amenaza como ésta, sino el contenido del modelo teórico que se habría aplicado en un mundo ideal.

En este caso, el modelo debería incluir todos los controles asociados a la prevención de los riesgos relacionados con la salud pública, la seguridad pública y la seguridad en el trabajo, reforzados con los controles específicos del ébola.

A continuación relaciono, de manera cronológica, algunas de las enseñanzas del caso analizado que se expresan en una minúscula muestra de las medidas preventivas que podemos trasladar al mundo de la empresa con el fin de incluirlas, si no lo están ya, en un modelo teórico de prevención y control corporativo, de acuerdo con el esquema definido en el Anteproyecto de Código Mercantil y en el Proyecto de reforma del Código Penal.

Del mismo modo, las enseñanzas de los modelos empresariales de prevención y control podrían haberse aplicado desde el principio a este caso para el beneficio de toda la población.

Protocolo de toma de decisiones

Escenario real: Posible repatriación de ciudadano español contagiado por ébola.

Escenario corporativo: Una empresa debe tomar una decisión de alto riesgo

Controles que debería incluir un modelo de prevención y control corporativo:

– Solicitud de informes internos y externos
– Asesoramiento técnico especializado en el riesgo
– Asesoramiento jurídico especializado en el riesgo
– Evaluación objetiva del riesgo
– Análisis de escenarios posibles
– Análisis de alternativas
– Análisis de costes
– Balance de prioridades entre intereses individuales y colectivos
– Mayoría reforzada en el proceso de votación

Planificación

Escenario real: Traslado de enfermo de ébola a país sin antecedentes ni experiencia

Escenario corporativo: Planificación de un proyecto de alto riesgo en el que la empresa no tiene experiencia

Controles que debería incluir un modelo de prevención y control corporativo:

– Solicitud de modelos de planificación a expertos internacionales
– Contratación de expertos externos
– Políticas, normas y procedimientos
– Formación adecuada y experta para todos los miembros del equipo
– Hot line para la resolución inmediata de dudas
– Canal de comunicación de situaciones de riesgo
– Diseño de protocolos
– Plan de adecuación y actualización de protocolos
– Planes alternativos
– Planes de respuesta y emergencia
– Selección de la ubicación más adecuada
– Comisión de seguimiento
– Gabinete de crisis
– Plan de comunicación
– Plan de concienciación en relación al riesgo de alarma social desproporcionada
– Gestión de la fase posterior al proyecto
– Plan de gestión de los residuos contaminados

Formación

Escenario real: Equipo sanitario aparentemente sin experiencia ni formación adecuada

Escenario corporativo: Asignación de funciones de alto riesgo a un equipo sin experiencia ni formación adecuada

Controles que debería incluir un modelo de prevención y control corporativo:

– Formación adecuada por parte de profesionales expertos
– Plataforma de e-learning que permita las repeticiones que sean necesarias
– Contratación de personal experto que actúe como guía
– Hot line para la resolución inmediata de dudas
– Formación genérica en materia de riesgos laborales
– Formación específica en materia de riesgos asociados a las funciones asignadas
– Manual de uso de cada EPI (Equipo de protección individual)
- Formación específica en el uso de los EPIs
– Ficha de descripción del puesto de trabajo con las funciones asignadas
– Ficha de riesgos del puesto de trabajo con descripción de los EPIs
– Supervisión en el uso de los EPIs
– Grabación en vídeo de los procesos críticos para conseguir trazabilidad
– Actos prohibidos
– Actos permitidos

Medidas de seguridad y protocolos

Escenario real: Medidas de seguridad y protocolos aparentemente no adaptados al riesgo del ébola.

Escenario corporativo: Medidas de seguridad proporcionadas al alto riesgo del proyecto

Controles que debería incluir un modelo de prevención y control corporativo:

– Medidas de seguridad adaptadas al riesgo de la actividad y al riesgo
– Medidas de prevención de riesgos laborales adaptadas a la actividad y al riesgo
– Protocolos actualizados
– Protocolo de adecuación y actualización del modelo de prevención
– Asimilación y difusión de la experiencia adquirida
– Estructura de control
– Nombramiento de supervisores
– Monitorización y seguimiento
– Comisión de seguimiento
– Gabinete de crisis
– Segregación de tareas
– Política de cuatro ojos
– Canal de comunicación de situaciones de riesgo
– Ficha de descripción del puesto de trabajo con las funciones asignadas
– Ficha de riesgos del puesto de trabajo con descripción de los EPIs
– Supervisión en el uso de los EPIs
Equipos de protección individual homologados
- Preparación y adecuación de las instalaciones
– Zonas de descontaminación
– Identificación del personal con acceso al proyecto
– Control de todo el ciclo de vida del proyecto
- Control de la fase posterior a la finalización del proyecto
- Control de los proveedores implicados en el proyecto
– Prohibición de subcontrataciones a los proveedores
- Monitorización de la salud del equipo durante el proyecto y en la fase posterior
– Seguimiento de los plazos de incubación en contactos directos e indirectos
– Protocolos de emergencia, cuarentena y aislamiento
– Gestión adecuada de los residuos contaminados

Como he comentado, esta selección de controles es una muestra minúscula, dado el alto riesgo del proyecto, pero si todos estos puntos parecen excesivos, sólo hay que mirar las consecuencias de su incumplimiento. Como dijo Paul McNulty: “If you think compliance is expensive, try non-compliance”.